واکاوی چشم‌اندازها و راهبردهای آتی دانشگاه رازی در گفت‌وگو با دکتر جمال فتح‌اللهی ریاست دانشگاه - پرتال اصلی دانشگاه رازی
در مسیر تعالی؛
واکاوی چشم‌اندازها و راهبردهای آتی دانشگاه رازی در گفت‌وگو با دکتر جمال فتح‌اللهی ریاست دانشگاه
رئیس دانشگاه رازی در گفت‌وگوی تحلیلی، ضمن تبیین دستاوردهای اخیر دانشگاه، به تشریح چالش‌های ساختاری پیشِ‌رو و راهبردهای کلان برای ارتقای جایگاه دانشگاه در سطح ملی و منطقه‌ای پرداختند.
دانشگاه، به عنوان نهادی دانش‌آفرین و محرک اصلی توسعه پایدار، همواره نیازمند بازاندیشی در مسیر طی‌شده، تحلیل دقیق شرایط موجود و ترسیم چشم‌اندازی روشن برای آینده است. بر همین اساس، اداره روابط عمومی دانشگاه رازی در چارچوب برنامه «گفت‌وگوی بی‌واسطه»، نشستی تفصیلی و راهبردی با جناب آقای دکتر جمال فتح‌اللهی، رئیس محترم دانشگاه رازی، ترتیب داد.
این گفت‌وگو، که جلوه‌ای از رویکرد گفت‌وگومحور، شفاف و تحول‌گرای مدیریت ارشد دانشگاه است، به واکاوی مهم‌ترین موضوعات و اولویت‌های پیش‌روی دانشگاه در مسیر تعالی علمی، سازمانی و اجتماعی اختصاص یافت. محورهای این مصاحبه، از بازتعریف نقش دانشگاه رازی در نقشه علم و فناوری کشور و عرصه بین‌المللی آغاز شده و تا بررسی سیاست‌های تحولی در حوزه‌های آموزش، پژوهش، نوآوری و فناوری، زیرساخت‌های دانشگاهی، رفاه دانشگاهیان و سرمایه اجتماعی امتداد یافته است.
دکتر فتح‌اللهی در این گفت‌وگوی تحلیلی، ضمن تبیین دستاوردهای اخیر دانشگاه، به تشریح چالش‌های ساختاری پیشِ‌رو و راهبردهای کلان برای ارتقای جایگاه دانشگاه رازی در سطح ملی و منطقه‌ای پرداختند.
مطالعه این گفت‌وگو را به اعضای محترم هیأت علمی، کارکنان، دانشجویان و همچنین صاحب‌نظران و علاقه‌مندان حوزه آموزش عالی توصیه می‌کنیم؛ زیرا تلاش شده است تصویری روشن از افق حرکت دانشگاه و سازوکارهای دستیابی به آن ارائه گردد.
سؤال: جناب آقای دکتر، با تشکر از فرصتی که در اختیار ما قرار دادید. به عنوان نخستین پرسش، در مدت‌زمانی که مدیریت دانشگاه رازی را بر عهده دارید، اگر بخواهید صادقانه بیان فرمایید، بزرگترین چالش درونی و بیرونی که تاکنون در مسیر تحقق چشم‌انداز تحولی مورد نظرتان با آن مواجه شده‌اید، چه بوده است؟
رئیس دانشگاه: سپاسگزارم. با توجه به شناختی که پیش‌تر از دانشگاه رازی داشتم، بسیاری از چالش‌هایی که با آنها روبه‌رو شدم برایم غیرمنتظره نبود. همان‌طور که در روز معارفه نیز اشاره کردم، مهم‌ترین مسئله‌ای که چه در سطح ملی و چه در دانشگاه با آن مواجه هستیم، کاهش سرمایه اجتماعی است. این مسئله، ریشه و منشأ بسیاری از دشواری‌های دیگر است؛ زیرا زمانی که سطح سرمایه اجتماعی پایین باشد، مسیر اجرای برنامه‌ها و پیشبرد تحول بسیار پرچالش خواهد شد.
اگرچه انتظار این وضعیت را داشتم، اما در عمل مشاهده شد که سطح سرمایه اجتماعی حتی از آنچه پیش‌بینی می‌کردم پایین‌تر است و همین موضوع مدیریت فضای دانشگاه و جلب اعتماد عمومی را به کاری پیچیده و زمان‌بر تبدیل می‌کند. بر همین اساس، در این مدت تلاش کردم قدم‌های اولیه برای ترمیم و تقویت سرمایه اجتماعی بردارم؛ چرا که باور دارم احیای این سرمایه، پیش‌نیاز شکل‌گیری بسیاری از برنامه‌ها و تحولات پایدار در دانشگاه است..
سؤال: سپاسگزاریم. اجازه دهید پرسش پیشین را ادامه دهیم. همان‌طور که اشاره فرمودید، در سخنرانی‌ها و اسناد راهبردی دانشگاه، «تحول ساختاری با محوریت سرمایه اجتماعی» به‌عنوان یکی از اصول بنیادین مدیریت شما مطرح شده است. این پرسش به‌طور طبیعی شکل می‌گیرد که این مفهوم چگونه و در چه سطحی در تصمیم‌سازی‌ها و سیاست‌های دانشگاه نمود عینی و اجرایی یافته است؟
رئیس دانشگاه: همان‌گونه که مستحضرید، ساختارهای دانشگاهی—چه در دانشگاه رازی و چه در دیگر دانشگاه‌های کشور—بر مبنای سازوکارهایی شکل گرفته‌اند که هدف اولیه‌شان اداره و حفظ وضع موجود بوده است. این ساختارها، ماهیتاً بروکراتیک‌اند و لزوماً برای تحقق تحول یا ترمیم سرمایه اجتماعی طراحی نشده‌اند. بنابراین نمی‌توان انتظار داشت که صرفاً با تکیه بر سازوکارهای موجود، سرمایه اجتماعی به‌طور طبیعی ترمیم شود.
در چنین چارچوبی، یکی از دشوارترین وظایف مدیریت دانشگاه، تلاش برای ایجاد یا بازسازی اعتماد اجتماعی در دل ساختارهایی است که اساساً برای چنین هدفی طراحی نشده‌اند. بر همین مبنا، از ابتدای ورود به دانشگاه رازی، با اتکا به تجربه‌هایی که در سایر دانشگاه‌ها داشته‌ام، به این جمع‌بندی رسیدم که منبع اصلی ترمیم سرمایه اجتماعی، پیش از آنکه ساختار باشد، رفتار و رویکرد مدیریت ارشد دانشگاه است. به عبارت دیگر، این من و تیم مدیریتی هستیم که باید منشأ ایجاد اعتماد باشیم، نه اینکه انتظار داشته باشیم نظام اداری موجود این نقش را ایفا کند.
یکی از ارکان مهم سرمایه اجتماعی، اعتماد است. پرسش اصلی این است: اعتماد در محیط دانشگاهی چگونه خلق می‌شود؟ پاسخ روشن است؛ از طریق ارجاع به دانش، تقویت عقلانیت جمعی و بهره‌گیری حداکثری از ظرفیت دانشی موجود در دانشگاه. ما تولیدکننده دانش هستیم، بنابراین طبیعی است که برای حل مسائل دانشگاه نیز باید از دانش و تجربه دانشگاهیان بهره ببریم.
از روزهای نخست، راهبرد من، تمرکز بر انتخاب درست افراد بود؛ زیرا عملکرد مجموعه مدیریتی—حدود ۱۴۰ تا ۱۵۰ نفر—سرنوشت سرمایه اجتماعی در دانشگاه را رقم می‌زند. بر این اساس، پیش از آغاز رسمی مسئولیتم، فرآیند طراحی و ارزیابی تیم مدیریتی را آغاز کردم. شاخص‌هایی مبتنی بر تجربه مدیریتی و دانش تخصصی تعریف شد و افراد براساس این شاخص‌ها ارزیابی و امتیازدهی شدند.
هدف این بود که تیمی انتخاب شود که نه‌تنها هماهنگ و توانمند باشد، بلکه بتواند در بازسازی اعتماد و ارتقای سرمایه اجتماعی نقش فعال ایفا کند. این امر به‌ویژه درباره اعضای هیأت‌رئیسه اهمیت داشت؛ زیرا آنان نقطه اتصال میان مدیریت عالی و سطوح مختلف دانشگاه هستند و نقش کلیدی در شکل‌گیری فرهنگ سازمانی ایفا می‌کنند.
در مجموع، اگرچه ساختارهای اداری محدودیت‌های خود را دارند، اما تلاش شده است در همین چارچوب قانونی، با انتخاب درست افراد و تصمیم‌گیری مبتنی بر خرد جمعی، مسیر ترمیم سرمایه اجتماعی و بهبود اعتماد در دانشگاه آغاز شود. این روند مستمر است و طبیعتاً زمان و پیوستگی رفتاری می‌طلبد.
سؤال: جناب آقای دکتر، پرسش بعدی ناظر به تفاوت نگاه مدیریتی جنابعالی با مدیریت‌های پیشین دانشگاه است. به طور مشخص، رویکرد شما در اداره دانشگاه چه تمایزی با گذشته دارد؟
رئیس دانشگاه: درخصوص تفاوت دیدگاه‌ها، طبعاً این موضوعی است که جامعه دانشگاهی باید در مورد آن قضاوت کند. مدیریت‌های پیشین قطعاً دیدگاه‌ها و منطق مدیریتی خود را داشته‌اند و طبیعی است که تبیین آنها بر عهده خود آن عزیزان است. آنچه قابل بررسی و قضاوت عمومی است، خروجی‌ها و نتایج عملکرد هر دوره مدیریتی است.
البته نباید فراموش کرد که در سطوح ملی نیز، بسته به دولت‌های مختلف، نگاه‌ها و رویکردهای مدیریت عالی کشور متفاوت بوده است؛ و حتی در یک دوره سیاسی نیز، مدیران هم‌سطح الزاماً نگاه یکسانی ندارند. این واقعیت را در تجربه مدیریتی ۱۵–۱۶ سال گذشته‌ام در سطوح مختلف، بارها مشاهده کرده‌ام.
آنچه در دانشگاه رازی و در تعامل با برخی دانشگاه‌های دیگر مشاهده کردم، این بود که نوع نگاه مدیریتی حاکم در سال‌های گذشته الزاماً بر پایه تقویت اعتماد و مشارکت حداکثری دانشگاهیان بنا نشده بود. تصور بفرمایید وقتی از «دانشگاه رازی» صحبت می‌کنیم، درباره مجموعه‌ای شامل ۴۸۳ عضو هیأت علمی، حدود ۱۱ هزار و ۷۰۰ دانشجو و نزدیک به ۹۳۰ تا ۹۴۰ کارمند سخن می‌گوییم. دانشگاه یعنی مجموع این ذینفعان. بنابراین عملکرد دانشگاه تابع میزان مشارکت و همراهی این سه گروه اصلی است.
مدیری موفق خواهد بود که بتواند ظرفیت جمعی دانشگاه را به حرکت درآورد، مشارکت و هم‌افزایی ایجاد کند، و دانشگاه را حول اهداف مشترک بسیج نماید.
از نگاه من، در بدو ورود به دانشگاه، مهم‌ترین مسئله، کاهش سرمایه اجتماعی بود. وقتی سرمایه اجتماعی آسیب دیده باشد، امکان طراحی و اجرای تحول واقعی فراهم نیست. از سوی دیگر، بدون ترسیم چشم‌انداز مشترک نیز نمی‌توان سرمایه اجتماعی ساخت. این رابطه متقابل، شرایط را پیچیده می‌کند؛ مشابه بحث کلاسیک «مرغ و تخم‌مرغ».
در چنین وضعیتی، راه‌حل ما این بود که از ظرفیت مدیریتی موجود—حدود ۱۴۰ تا ۱۵۰ نفر از مدیران هیأت علمی و غیرهیأت علمی—به‌عنوان موتور اصلی شکل‌گیری چشم‌انداز مشترک بهره ببریم. خوشبختانه «برنامه راهبردی دانشگاه» در میانه سال ۱۴۰۳ تصویب شد؛ البته روند تدوین آن از سال ۱۴۰۲ آغاز شده بود. اما واقعیت این بود که نسخه قبلی برنامه راهبردی نتوانسته بود اجماع و مشارکت مؤثر بدنه دانشگاه را ایجاد کند.
به همین دلیل، تصمیم گرفتیم با حفظ آن برنامه به‌عنوان چارچوب اولیه، با اتکا به تیم مدیریتی جدید و تلاش برای جلب اعتماد ذینفعان، این سند را به‌تدریج در لایه‌های مختلف دانشگاه نهادینه کنیم. این فرآیند خود به ترمیم سرمایه اجتماعی کمک خواهد کرد.
همزمان، در دفتر برنامه‌ریزی و بودجه نیز طراحی برنامه عملیاتی دانشگاه آغاز شده و حدود دو تا سه ماه است که همکاران به‌طور جدی مشغول تدوین آن هستند. در نتیجه، ما همزمان دو مسیر را پیش می‌بریم:
۱) اداره روزمره و کارآمد دانشگاه
۲) توسعه مشارکت برای ساخت چشم‌انداز آینده
این دو مسیر مکمل یکدیگرند و بر اساس همین رویکرد تلاش می‌کنیم دانشگاه رازی را به سطح بالاتری از انسجام، مشارکت و اثربخشی برسانیم.
سؤال: جناب آقای دکتر، همان‌طور که اشاره فرمودید، مدل مدیریتی شما رویکردی اقناعی و مشارکت‌محور دارد. برخی ممکن است تصور کنند این روش با پیشینه علمی و اجرایی شما در حوزه اقتصاد و برنامه‌ریزی توسعه در تعارض است. آیا چنین تعارضی وجود دارد؟
رئیس دانشگاه: به هیچ وجه؛ اتفاقاً این رویکرد دقیقاً برآمده از منطق علمی رشته تخصصی من یعنی برنامه‌ریزی توسعه است. در ادبیات توسعه، اصل بنیادین این است که توسعه «برای مردم» محقق نمی‌شود؛ توسعه با مردم و به‌واسطه مردم معنا می‌یابد. ذینفعان باید توانمند شوند، مشارکت کنند و در فرایند شکل‌گیری توسعه سهم داشته باشند تا بتوان نتیجه را "توسعه" نامید. هیچ تجربه موفق توسعه‌ای در جهان مبتنی بر نسخه‌نویسی صرف از بالا و اجرای دستوری توسط دیگران نبوده است.
به همین دلیل، برنامه توسعه چیزی نیست که گروهی آن را بنویسند و به دیگران ابلاغ کنند؛ برنامه باید محصول گفت‌وگو، مشارکت و تملک جمعی باشد. موفقیت برنامه‌های توسعه، مستقیماً به میزان مشارکت ذینفعان وابسته است. این قاعده در دانشگاه نیز صادق است. اگر قرار است دانشگاه رازی در مسیر ارتقاء جایگاه علمی و اثرگذاری اجتماعی پیش برود، این امر صرفاً با تدوین اسناد و صدور بخشنامه محقق نمی‌شود؛ بلکه با مشارکت عالمانه، صادقانه و مستمر بدنه دانشگاه شکل می‌گیرد.
بر همین اساس، نخستین تلاش ما در دانشگاه ایجاد «تقاضا برای برنامه» بود. در اقتصاد، هر پدیده‌ای دو سوی عرضه و تقاضا دارد. برنامه‌ریزی نیز چنین است. تا زمانی که در میان دانشگاهیان تمایل و مطالبه برای برنامه‌محور شدن شکل نگیرد، اسناد برنامه‌ای صرفاً روی کاغذ می‌مانند. مشارکت‌دادن جامعه دانشگاهی، همان سازوکار ایجاد این تقاضاست. پس از شکل‌گیری تقاضا، ساختارهای تخصصی برنامه‌ریزی می‌توانند پاسخگو باشند، اسناد را به‌روز کنند و سازوکارهای اجرایی را سامان دهند.
از دهه‌های گذشته دنیا به سمت «برنامه‌ریزی مشارکتی» حرکت کرده و در دو دهه اخیر نیز تمرکز بر چشم‌اندازهای بلندمدت جایگزین برنامه‌های کوتاه‌مدت سنگین شده است. حتی کشورهایی مانند آمریکا که اغلب تصور می‌شود فاقد برنامه‌ریزی متمرکز هستند، سند چشم‌انداز بلندمدت دارند و قوانین را در راستای تحقق آن تنظیم می‌کنند.
در دانشگاه رازی نیز این نگاه مبنا قرار گرفته است. تلاش کرده‌ایم هم امور جاری را با نظم و برنامه اداره کنیم و هم در بدنه دانشگاه «حس نیاز به برنامه» را تقویت کنیم. جامعه دانشگاهی ما بسیار گسترده است—حدود ۱۲ هزار دانشجو، بیش از ۱۵۰۰ نفر کارکنان هیأت علمی و غیر هیأت علمی، و البته خانواده‌های دانشجویان، وزارتخانه، دستگاه‌های استانی و حتی مخاطبان بین‌المللی. برای چنین مجموعه‌ای، تعریف چشم‌انداز مشترک ضروری است.
چشم‌انداز وقتی موفق است که:
ساده و قابل فهم باشد
حاصل مشارکت جمعی باشد
حس تعلق و انگیزه در دانشگاه ایجاد کند
و به زبان روشن اهداف آینده را بیان نماید
نمونه خوب آن، تجربه کشور مالزی در دهه ۲۰۰۰ است؛ چشم‌انداز این کشور آن‌قدر ساده بود که حتی راننده تاکسی آن را به زبان می‌آورد و به آن افتخار می‌کرد. همین سادگی و مشارکت عمومی، رمز موفقیت بود.
دانشگاه رازی نیز باید چشم‌اندازی داشته باشد که متعلق به همه باشد، نه محصول ذهن چند نفر. این چشم‌انداز باید با قدرت از سوی روابط عمومی و دیگر بسترهای ارتباطی منتقل شود تا در ذهن و قلب دانشگاهیان بنشیند. این فرایند نه تنها مشارکت را تقویت می‌کند، بلکه سرمایه اجتماعی را بازسازی و تقویت خواهد کرد—و دقیقاً همین هدف اصلی ماست.
سؤال: جناب آقای دکتر، حضرتعالی بر ضرورت توسعه از پایین به بالا تأکید دارید. با این حال، برخی این پرسش را مطرح می‌کنند که دایره انتخاب مدیران در دوره شما محدود بوده و اغلب ابتدا مدیران منصوب شده‌اند و سپس از آنها برنامه خواسته شده است. چرا مسیر برعکس طی نمی‌شود؟ یعنی ابتدا برنامه اعلام و سپس افراد براساس آن فراخوان و انتخاب شوند؟ معیار شما در ساختار فعلی برای انتخاب و ارزیابی مدیران چیست؟ و آیا این روش امروز مصداقی از همان مدیریت سنتی و از بالا به پایین نیست؟
رئیس دانشگاه: واقعیت این است که این دغدغه کاملاً جدی و قابل تأمل است. اتفاقاً بنده نیز پیش از ورود به دانشگاه رازی و حتی در دوره مسئولیت قبلی در دانشگاه فسا، همواره آرزو داشتم شرایطی فراهم شود که دقیقاً به شکل اشاره‌شده عمل کنیم؛ یعنی برنامه مشخص اعلام شود، فراخوان عمومی داده شود و داوطلبان بیایند با ارائه برنامه و معرفی تیم، رقابت کنند و براساس شایستگی و برنامه انتخاب شوند؛ در حوزه آموزش، پژوهش، دانشجویی، مالی، فرهنگی و سایر حوزه‌ها.
اما تحقق این مدل نیازمند مجموعه‌ای از الزامات است. بخشی از این محدودیت‌ها بیرونی است و بخشی درونی. از یک سو، محدودیت‌هایی در قوانین و ساختار وزارت علوم و نظام حکمرانی وجود دارد که اجازه نمی‌دهد برای هر پست مدیریتی فراخوان باز کامل برگزار شود. فرصت زمانی نیز محدود است؛ به محض آغاز مسئولیت، دانشگاه نیازمند تصمیم‌گیری‌های فوری و ایجاد آرامش و ثبات مدیریتی بود و نمی‌توانستیم چند ماه برای فرآیند فراخوان و ارزیابی منتظر بمانیم.
از سوی دیگر، مسئله فرهنگ سازمانی نیز مطرح است. همان‌طور که پیش‌تر اشاره کردم، هر سازوکاری نیازمند شکل‌گیری «عرضه» و «تقاضا»ست. در مقطع آغاز مسئولیت، تقاضا و پذیرش لازم برای چنین مدل انتخابی در دانشگاه نهادینه نشده بود. باید بپذیریم که چه مدیر دانشگاه و چه بدنه دانشگاه نیازمند طی فرایند تدریجی فرهنگ‌سازی در این زمینه هستند.
البته، تأکید دارم که این مدل آرمانی ماست. ایده‌آل آن است که روزی برسیم برای هر مسئولیت دانشگاهی—از روابط عمومی تا معاونت‌ها—فراخوان عمومی ارائه دهیم و برنامه‌ها را دریافت و داوری کنیم و بهترین را انتخاب نماییم. حتی بهتر آنکه، انتخاب رئیس دانشگاه نیز براساس چشم‌انداز و برنامه متقاضیان باشد. اما رسیدن به این نقطه نیازمند زمان، بلوغ نهادی و اعتماد متقابل است؛ فرآیندی که حداقل چند سال زمان می‌برد.
هدف ما این است که این مسیر را آغاز کنیم و امیدوارم در آینده نزدیک، در سال‌های پیش‌رو، دانشگاه رازی در جایگاهی قرار گیرد که بتوان چنین فرآیندی را عملیاتی کرد. برای چنین تحول ساختاری، به‌ویژه در بُعد فرهنگی و ذهنی، معمولاً نیاز به ۷ تا ۱۰ سال زمان است؛ زیرا باید گفتمان مشارکت و رقابت سالم در انتخاب مدیران در دانشگاه نهادینه شود.
سؤال: جناب آقای دکتر، با توجه به اینکه حضرتعالی به عنوان مدیری تحول‌خواه شناخته می‌شوید، این پرسش مطرح است که آیا همه اقدامات باید صرفاً بر اساس تقاضا و مطالبه آغاز شوند؟ به تعبیر دیگر، آیا این نگاه، بار مسئولیت‌پذیری مدیریت را کم نمی‌کند؟
رئیس دانشگاه: پرسش مهمی است. نکته‌ای که پیش‌تر عرض کردم این بود که ایجاد تقاضا برای تحول لازم است؛ اما این به معنای انتظار منفعلانه نیست. در بسیاری حوزه‌ها، ابتدا باید زیرساخت ذهنی، فرهنگی و اجرایی فراهم شود تا تقاضا شکل بگیرد. تقاضا در فضای بدون زمینه‌سازی خلق نمی‌شود.
در تجربه توسعه جهانی نیز هیچ کشوری صرفاً در مسیر خودانگیخته و بدون هدایت ساختاری به توسعه نرسیده است. در اروپا و آمریکای شمالی، توانمندسازی جامعه و نهادسازی از بالا و پایین به‌صورت همزمان پیش رفته است. ژاپن این مدل را با سرعت بیشتر اجرا کرد؛ کره‌جنوبی از ژاپن نیز جلوتر رفت و نقش هدایت مرکزی را پررنگ‌تر نمود. در چین نیز، هرچند هنوز در مرحله گذار قرار دارد، همین الگو با شدت بیشتری مشاهده می‌شود.
در همه این نمونه‌ها، یک نکته مشترک است: توسعه نتیجه ترکیب «تقاضای اجتماعی» و «هدایت و بسترسازی نهادی» است. هیچ‌کدام بدون دیگری موفق نمی‌شود. بنابراین، نباید صرفاً منتظر مطالبه ماند و نباید هم تحول را بدون آمادگی و همراهی اجتماعی تحمیل کرد. بسته به موضوع، وزن هر کدام متفاوت است.
منطق بنده این است:
مدیریت باید بستر ایجاد کند، تقاضا را تحریک کند و سپس این تقاضا را هدایت کند.
این مسیر زمان‌بر است، اما پایدار و واقعی است و مشارکت ذینفعان را نیز تضمین می‌کند. در دانشگاه نیز همین منطق را دنبال می‌کنیم؛ نه شتاب‌زدگی و نه انفعال، بلکه ایجاد زمینه، دعوت به مشارکت و حرکت تدریجی اما مستمر در مسیر تحول
سؤال: با توجه به تأکید جنابعالی بر بین‌المللی‌سازی آموزش عالی، مصادیق عینی این سیاست چیست؟ در اسناد توسعه‌ای و برنامه‌های وزارت علوم بارها به این موضوع اشاره شده است. هدف اصلی دانشگاه از جذب دانشجویان بین‌المللی چیست؟ آیا دستاوردهای علمی، فرهنگی و اقتصادی محقق شده‌اند یا این روند بیشتر جنبه رقابتی و شکلی برای عقب نماندن از فضای جهانی داشته است؟ آیا در دانشگاه رازی شاهد حرکت به سمت کیفی‌سازی هستیم؟
رئیس دانشگاه: واقعیت این است که در بسیاری از دانشگاه‌های کشور – و دانشگاه رازی نیز از این قاعده مستثنی نیست – بین‌المللی‌سازی تاکنون عمدتاً جنبه شکلی داشته است. یعنی بیشتر از آنکه رویکردی مبتنی بر اهداف واقعی بین‌المللی‌سازی باشد، بر کسب عنوان «دانشگاه بین‌المللی» و بهره‌مندی از درآمدهای حاصل از جذب دانشجوی خارجی متمرکز بوده‌ایم.
در شرایط فعلی، منابع مالی ما محدود است و برخلاف بسیاری از دانشگاه‌های معتبر دنیا، امکان ارائه گرنت‌های تحصیلی گسترده برای جذب نخبگان خارجی را نداریم. بنابراین، مدل غالب جذب دانشجوی بین‌الملل بر پرداخت هزینه‌های تحصیل توسط خود دانشجو استوار بوده است.
اما باید توجه داشت که بین‌المللی‌سازی صرفاً یک مسیر درآمدی نیست؛ وجه مهم‌تر آن «دیپلماسی علمی و فرهنگی» است. در این بخش، واقع‌بینانه باید عرض کنم که ضعف جدی وجود داشته و این حوزه کمتر مورد توجه قرار گرفته است. ideally، دانشجویان خارجی باید پس از بازگشت به کشور خود، نقش «سفیران علمی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران» را ایفا کنند؛ اما در عمل، نبود برنامه‌ریزی هدفمند باعث شده که در برخی موارد نتیجه معکوس باشد. البته نمونه‌های موفق نیز داریم، اما این موفقیت‌ها مبتنی بر نظام‌مند بودن و برنامه‌ریزی قبلی نبوده‌اند.
از اولین روزهای مسئولیتم، این موضوع را با معاونت و مدیریت بین‌الملل مطرح کرده‌ام و تأکید نموده‌ام که هدف اصلی، کیفیت و اعتبار آینده دانشگاه و تربیت فارغ‌التحصیلان مؤثری باشد که به کشور خود بازمی‌گردند و شناخت درست و مثبتی از ایران ارائه می‌دهند؛ نه اینکه صرفاً تعداد پذیرش افزایش یابد.
در کنار توجه به حفظ و ارتقای کیفیت آموزشی، انتظار داریم که بین‌المللی‌سازی دانشگاه رازی به معنای واقعی آن – یعنی ایجاد شبکه علمی ماندگار، ترویج فرهنگ و هویت علمی کشور و بهره‌گیری از این ارتباط برای ارتقای جایگاه دانشگاه – محقق شود. امیدوارم با اصلاح رویکردها و تمرکز بر کیفیت و هدفمندی، بتوانیم این وجوه مهم را تقویت کنیم.
سؤال: جناب آقای دکتر، ارتباط دانشگاه و صنعت همواره محل بحث بوده است. به‌صورت صریح بفرمایید: آیا واقعاً میان پژوهش دانشگاهی و نیازهای صنعت فاصله وجود دارد؟ اگر پاسخ مثبت است، ریشه این بی‌اعتمادی چیست؟
رئیس دانشگاه: بحث ارتباط دانشگاه و صنعت، موضوعی عمیق و چندوجهی است و باید آن را در چارچوب مفهوم کلان‌تری مانند «اقتصاد دانش‌بنیان» و حتی فراتر از آن «جامعه دانش‌بنیان» تحلیل کرد. این ارتباط، دو سوی عرضه و تقاضا دارد؛ سمت عرضه یعنی دانشگاه و تولید دانش برای حل مسائل، و سمت تقاضا یعنی صنعت و نیاز آن به این دانش.
در ادبیات اقتصاد دانش، دانش به دو نوع «صریح» و «ضمنی» تقسیم می‌شود. دانش صریح، همان دانش مدون و مکتوب در کتاب‌ها و مقالات است و تنها حدود ۱۰ درصد از کل دانش را شامل می‌شود. بخش عمده دانش ـ حدود ۹۰ درصد ـ از جنس «دانش ضمنی» است؛ دانشی که در جریان تجربه، عمل و همراهی با متخصصان ایجاد می‌شود و انتقال آن صرفاً با مطالعه امکان‌پذیر نیست. پیشرفت صنایع موفق دنیا، عمدتاً بر پایه همین دانش ضمنی است که در فرایند تولید و کار مشترک شکل می‌گیرد.
حال چرا این ارتباط در کشور ما شکل نمی‌گیرد؟
مشکل هم در سمت عرضه وجود دارد و هم در سمت تقاضا. از یک سو، دانشگاه‌ها هنوز نتوانسته‌اند نظام‌مند و گسترده وارد عرصه تولید دانش کاربردی متناسب با مسائل واقعی صنعت شوند. اما در سمت تقاضا، مسئله بنیادی‌تر است: اقتصاد ما اقتصاد رانتی است، نه دانش‌بنیان.
در چنین اقتصادی، ارتقای عملکرد صنایع بیش از آنکه به اتکا بر دانش و نوآوری باشد، به میزان دسترسی به رانت‌هایی مانند تسهیلات بانکی، بودجه‌های حمایتی، زمین ارزان، ارز ترجیحی و… وابسته است. بخش دولتی نیز معمولاً دغدغه افزایش بهره‌وری ندارد و این شرایط موجب شده تقاضا برای دانش، در بسیاری موارد واقعی نباشد.
حتی زمانی که برخی صنایع برای پژوهش مراجعه می‌کنند، این تقاضا گاه صرفاً جنبه تشریفاتی و تبلیغاتی دارد و نه نیاز واقعی. از سوی دیگر، دانشگاه نیز در مواردی که صنعت واقعاً نیازمند همکاری بوده، نتوانسته پاسخ مطلوب ارائه دهد و همین موضوع به شکل‌گیری نوعی بی‌اعتمادی متقابل انجامیده است.
بنابراین، برای شکل‌گیری تعامل واقعی، نیازمند ترمیم سرمایه اجتماعی و اعتماد نهادی میان دانشگاه و صنعت هستیم. بدون بازسازی این اعتماد و تغییر تدریجی ساختار اقتصاد به سمت دانش‌بنیان شدن، انتظار تعامل پایدار و اثربخش، واقع‌بینانه نیست.
سؤال: جناب آقای دکتر، با توجه به تخصص جنابعالی در حوزه اقتصاد دانش‌بنیان، ارزیابی شما از وضعیت شرکت‌های دانش‌بنیان در کشور چیست؟ به نظر می‌رسد مفهوم «دانش‌بنیان» نیز همچون برخی مفاهیم توسعه‌ای دیگر، در گذر زمان دچار استهلاک تعریفی شده است؛ به‌گونه‌ای که برخی شرکت‌ها به‌جای تمرکز بر خلق دانش و تجاری‌سازی آن، بیشتر به سمت بهره‌گیری از منابع مالی و حمایتی حرکت کرده‌اند. ریشه این انحراف مفهومی را در چه می‌دانید؟ و آیا انتظار نمی‌رود دانشگاه‌ها، به‌ویژه دانشگاه رازی، از گرفتار شدن در چنین چرخه‌ای پرهیز کنند؟
رئیس دانشگاه: بخشی از مسئله به این بازمی‌گردد که ما در کشور، معمولاً زمان کافی صرف تبیین دقیق مفاهیم نمی‌کنیم. گاهی بدون توجه به زیرساخت‌های لازم، صرفاً ظاهر واژگان و تجربه‌های موفق جهانی را اقتباس می‌کنیم. برای نمونه، مفهوم «اقتصاد دانش‌بنیان» در ادبیات علمی به معنای بهره‌گیری از دانش برای خلق ارزش اقتصادی و حل مسائل جامعه است. در رویکردهای جدیدتر حتی از «جامعه دانش‌بنیان» نیز سخن گفته می‌شود که افقی فراتر از اقتصاد دانش‌بنیان دارد.
در جامعه دانش‌بنیان، حداقل پنج رکن اساسی نقش‌آفرینی می‌کنند:
۱) حاکمیت در معنای گسترده آن ـ شامل قوای کشور و نهادهای حاکمیتی تا شوراهای محلی
۲) بخش خصوصی و صنعت در معنای عام
۳) سازمان‌های مردم‌نهاد (NGO ها)
۴) رسانه‌ها
۵) دانشگاه‌ها و مراکز علمی
در کشورهای پیشرفته، بخش خصوصی ساختارمند و توانمند است و از طریق نهادهای قدرتمند مطالبه‌گری می‌کند. اما در کشور ما، بخش خصوصی پراکنده است؛ حدود ۹۰ درصد بنگاه‌ها کوچک و خرد هستند و توانایی ایجاد تحقیق و توسعه (R&D) ندارند. از سوی دیگر، بخش بزرگ صنایع نیز دولتی یا شبه‌دولتی است و انگیزه ارتقای بهره‌وری در آنها به‌طور کامل نهادینه نشده است.
در حوزه سازمان‌های مردم‌نهاد نیز همین وضعیت را داریم؛ ساختارهای صنفی حرفه‌ای مانند نظام مهندسی، پزشکی و… وجود دارند اما در بسیاری موارد استقلال و کارکرد واقعی NGOها را ندارند. این در حالی است که بنا بر نظریه‌های دانش، ۹۰ درصد دانش از جنس «دانش ضمنی» است که در دل این نهادهای اجتماعی و حرفه‌ای تولید می‌شود و اگر این حلقه‌ها فعال نباشند، زنجیره دانش ناقص می‌ماند.
در کنار این‌ها، رسانه‌ها نقش مهمی در ترویج و انتقال دانش دارند. کاری که امروز شما در قالب گفت‌وگو انجام می‌دهید، در همین چارچوب قابل تعریف است.
دانشگاه نیز یکی از ارکان اصلی این منظومه است. سهم دانش صریح ـ یعنی دانشی که در کتاب‌ها و مقالات منتشر می‌شود ـ حدود ۱۰ درصد است، اما همین بخش، موتور محرک و جهت‌دهنده نظام خلق دانش ضمنی در سایر بخش‌هاست. دانشگاه باید پل میان این حوزه‌ها باشد؛ از یک‌سو جذب‌کننده دانش ضمنی جامعه اجرایی و صنعتی، و از سوی دیگر تولیدکننده و منتشرکننده دانش صریح.
بنابراین، اگر دانشگاه‌ها صرفاً به ایجاد شرکت دانش‌بنیان و اخذ تسهیلات آن اکتفا کنند، طبیعتاً از مأموریت واقعی خود فاصله گرفته‌اند. نقش دانشگاه این است که با حاکمیت، بخش خصوصی، رسانه و جامعه مدنی تعامل سازنده داشته باشد و از طریق خلق و انتشار دانش، این زنجیره را کامل کند.
این روند نیازمند قوانین پشتیبان و نظام انگیزشی مناسب است؛ یعنی باید انگیزه‌ای واقعی برای صنعت به‌منظور مراجعه به دانشگاه و برای دانشگاهیان به‌منظور ورود به عرصه تعامل با صنعت و جامعه وجود داشته باشد. در غیر این صورت، صرفاً پوسته مفاهیم را تکرار می‌کنیم و محتوا فرسوده می‌شود؛ همان اتفاقی که متأسفانه در مواردی درباره شرکت‌های دانش‌بنیان در کشور ما رخ داده است.
سوال: با تشکر از توضیحات جامع شما. اصطلاح «دانشگاه مادر» همواره در مورد دانشگاه رازی به کار برده می‌شود که نشان از اعتبار، قدمت و ظرفیت‌های بالای این دانشگاه دارد. سوالی که مطرح می‌شود این است که آیا این ظرفیت‌ها به همان معنایی که ما رسانه‌ای منعکس می‌کنیم، در استان دیده می‌شود یا خیر؟ به عبارت دیگر، اگر بخواهیم صریح بپرسیم، آیا تعامل دانشگاه با دستگاه‌های اجرایی استان، صوری و نمایشی است؟ آیا می‌توان تأیید کرد که بسیاری از دستگاه‌های اجرایی استان استفاده واقعی از ظرفیت دانشگاه نمی‌کنند؟ یا به شکل دیگری بپرسیم، اگر دانشگاه رازی از استان کرمانشاه حذف شود، آیا مزیت قطعی از این استان سلب می‌شود؟ یعنی آیا می‌توان گفت وجود این دانشگاه یک مزیت اجرایی و مدیریتی برای استان محسوب می‌شود یا اینکه هنوز با این آرمان فاصله زیادی داریم؟
رئیس دانشگاه: ابتدا باید به این نکته بپردازیم که بعضاً این سوال مطرح می‌شود که مثلاً "اگر دانشگاه نباشد چه اتفاقی می‌افتد؟" این پرسش را می‌توان برای هر مجموعه دولتی دیگر نیز مطرح کرد. برای مثال، اگر محیط زیست نباشد چه اتفاقی می‌افتد؟ جهاد کشاورزی نباشد چه رخ می‌دهد؟ اما در مورد دانشگاه رازی، برآورد من این است که این دانشگاه در طول پنج دهه فعالیت خود، حدود ۵۰ هزار نفر فارغ‌التحصیل را به کشور و حتی جهان عرضه کرده است. اگر دانشگاه رازی نبود، این افراد چگونه تربیت می‌شدند؟ البته ممکن بود در جای دیگری تحصیل کنند، اما پرسش شما فرض می‌کند که اساساً این امکان وجود نداشته است. در این صورت، فقدان این ۳۰ تا ۵۰ هزار نیروی متخصص بدون شک آثار خود را در آینده جامعه نشان می‌داد.
بنابراین، به نظر من طرح پرسش به شیوه «اگر نباشد» چندان منصفانه نیست. علاوه بر این، در حال حاضر حدود ۱۱ تا ۱۲ هزار نفر از جوانان این مرز و بوم – که عمدتاً بومی استان کرمانشاه هستند – در تعامل با حدود ۵۰۰ نفر عضو هیئت علمی دانشگاه مشغول تحصیل و تولید علم هستند. شاید در نگاه اول، فقدان این مجموعه تأثیر آنی و محسوس نداشته باشد، اما بدون شک تبعات آن در آینده جامعه نمایان خواهد شد.
سوال: در خصوص جایگاه توسعه استان هم، سهم دانشگاه رازی را چگونه ارزیابی می‌فرمایید؟ دانشگاه رازی به لحاظ شاخص‌های توسعه، از میانگین استان پیشی گرفته و در رتبه‌بندی‌های وزارت علوم، تحقیقات و فناوری نیز جایگاه مطلوبی دارد. با این وجود، باید پذیرفت که استان کرمانشاه در سطح ملی، از جایگاه مطلوبی در شاخص‌های توسعه برخوردار نیست و طبیعتاً دانشگاه رازی نیز به عنوان بخشی از این اکوسیستم، متأثر از این شرایط است.
رئیس دانشگاه: این واقعیت را می‌پذیریم که دانشگاه در توسعه استان می‌بایست نقش مؤثرتری ایفا می‌کرد و در این زمینه به مسئولیت خود به طور کامل عمل نکرده است. این موضوع جای هیچ شکی ندارد. نه تنها در ایجاد شرایط فعلی استان، بلکه در سطح ملی نیز، کسانی که در پست‌های کلان مشغول به کار هستند، باید مورد قضاوت و ارزیابی قرار گیرند. با این حال، در سطح استان کرمانشاه، واقعیت غیرقابل انکار این است که دانشگاه رازی از نظر شاخص‌های عملکردی از میانگین استان بالاتر است.
ما می‌توانستیم، چه به عنوان مجموعه دانشگاهیان دانشگاه رازی و چه به عنوان کل مجموعه آموزش عالی استان، عملکرد بهتری داشته باشیم و فاصله توسعه‌ای استان کرمانشاه را در سطح ملی کاهش دهیم. در این امر نیز هیچ شکی نیست که در برخی زمینه‌ها کوتاهی کرده‌ایم. بنده به عنوان رئیس دانشگاه، این مسئله را می‌پذیرم و اذعان دارم که در بعضی موارد ضعف داشته‌ایم.
همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد، دانشگاه یکی از پنج رکن اصلی نقش‌آفرین در اقتصاد دانش‌بنیان است و می‌بایست در کنار سایر ارکان در استان کرمانشاه ایفای نقش می‌کرد. وقتی از دانشگاه نام می‌برم، منظورم کل مجموعه آموزش عالی استان است. بر اساس آمارهای موجود، حدود ۶۰ هزار دانشجو و ۱۷۰۰ عضو هیئت علمی در کل مجموعه آموزش عالی استان مشغول فعالیت هستند. از این تعداد، حدود ۱۲ هزار دانشجو (معادل یک پنجم) و قریب به ۵۰۰ نفر از اعضای هیئت علمی (به طور دقیق‌تر ۴۸۰ نفر) متعلق به دانشگاه رازی هستند. بنابراین، چنین نیست که بتوان گفت کل بار اکوسیستم آموزش عالی استان بر دوش دانشگاه رازی است.
با توجه به اینکه از آن ۱۷۰۰ عضو هیئت علمی، حدود ۵۰۰ نفر در دانشگاه رازی و تقریباً ۵۲۰ نفر نیز در دانشگاه علوم پزشکی مشغول به کار هستند، این دو نهاد بزرگ آموزش عالی استان، میزبان حدود هزار عضو هیئت علمی بوده و دانشگاه‌های استان را تغذیه می‌کنند. با در نظر گرفتن ۱۲ هزار دانشجوی دانشگاه رازی و مجموع ۱۸ هزار دانشجوی کل استان، و همچنین حدود هزار عضو هیئت علمی، قطعاً قدرت تأثیرگذاری این دو دانشگاه بسیار بیشتر است و دانشگاه رازی نیز به دلیل تنوع رشته‌ای، از تأثیرگذاری بیشتری برخوردار است
بنده به عنوان مسئول دانشگاه، می‌پذیرم که بخشی از این ضعف‌ها به ما بازمی‌گردد. با این حال، شرایط فعلی استان کرمانشاه حاصل تعامل و عملکرد تمامی پنج نقش‌آفرین اقتصاد دانش‌بنیان است. ضعف در عملکرد هر یک از این اجزا، منجر به وضعیتی شده که هم‌اکنون در استان با آن روبرو هستیم. بنابراین، نمی‌توان گفت تمام بار این مسئله بر دوش یک بخش خاص است.
سوال: دو دیدگاه عمده در فضای آموزش عالی وجود دارد؛ عده‌ای معتقدند دانشگاه صرفاً نهادی آموزشی-پژوهشی است و نباید چندان درگیر مسائل اجتماعی و اجرایی شود، و گروهی دیگر برای دانشگاه رسالت اجتماعی قائل هستند. حضرتعالی مدافع کدام یک از این دو اندیشه هستید و دلیل آن چیست؟
رئیس دانشگاه: بر اساس چارچوب نظری که در ذهن داشته‌ام و بر مبنای همان، حتی نشست‌هایی که ترتیب داده‌ایم و تعامل با بخش‌های مختلف، کاملاً بدیهی است که من معتقد به ایفای مسئولیت اجتماعی توسط دانشگاه هستم. هنگامی که مجموعه نقش‌آفرینان جامعه دانش‌بنیان را برمی‌شماریم، پنج بخش اصلی قابل توجه هستند که محور آن دانشگاه‌هاست. چهار بخش دیگر عبارت‌اند از: رسانه‌های جمعی، سازمان‌های مردم‌نهاد، صنایع و صنوف بخش خصوصی، و مجموعه حاکمیت. تعامل این پنج بخش با یکدیگر، امکان تحقق جامعه دانش‌بنیان را فراهم می‌کند.
بنابراین، کاملاً بدیهی است که دانشگاه باید مسئولیت اجتماعی خود را ایفا کند. از دیدگاه من، این موضوع کاملاً روشن و غیرقابل تردید است و دانشگاه موظف است مسئولیت اجتماعی خود را در قالب همان پنج نقش‌آفرین اصلی جامعه دانش‌بنیان انجام دهد.
به همین دلیل، ما شروع به شکل‌گیری این تعاملات کرده‌ایم. در حوزه حاکمیت، تعاملاتی با مجموعه قوای مقننه، قضائیه و مجریه و همچنین نهادهای زیرمجموعه مقام معظم رهبری در استان کرمانشاه داشته‌ایم. هم‌اکنون نیز با سازمان‌های مردم‌نهاد نشست‌هایی در همین چارچوب برگزار می‌کنیم. همچنین در تلاشیم رسانه‌های جمعی را نیز پای کار بیاوریم و در زمینه صنایع و صنوف، نشست‌هایی با هیئت مدیره خانه صمت برگزار شده است. این‌ها نقطه شروعی است برای ایجاد تعامل میان پنج نقش‌آفرین اصلی اقتصاد دانش‌بنیان.
در پاسخ به سوال قبلی که اشاره داشتید، ما منتظر ننشسته‌ایم تا تقاضا ایجاد شود؛ بلکه خود پیشقدم شده‌ایم و سعی داریم این تقاضا را تحریک کنیم و نشان دهیم که ظرفیت‌های دانشگاه موجود است. می‌توانیم اقدامات لازم را انجام دهیم و با همکاری یکدیگر، در راستای تأثیرگذاری دانشگاه و ایفای مسئولیت اجتماعی آن در جامعه گام برداریم.
سوال: گفته می‌شود که سطح مطالبه‌گری در میان اساتید و نخبگان دانشگاهی کاهش یافته است. به نظر شما علت این پدیده چیست و چه اقداماتی باید صورت پذیرد تا دانشگاه بار دیگر به مرجع نقد و گفت‌وگو تبدیل گردد؟
رئیس دانشگاه: بخشی از این مسئله به همان سوال اولی که اشاره کردید بازمی‌گردد. وقتی سطح اعتماد کاهش می‌یابد، به تبع آن حس مشارکت نیز تضعیف می‌شود و طبیعی است که همکاران هیئت علمی انگیزه‌ای برای مشارکت نداشته باشند.
از سوی دیگر، متأسفانه در هفت تا هشت سال اخیر، شرایط اقتصادی به گونه‌ای بوده که با توجه به تورم، کاهش قدرت خرید و فشار مالی، تمامی اقشار جامعه، از جمله اعضای هیئت علمی، تحت تأثیر قرار گرفته‌اند. برای آنکه فرد بتواند نقش مطالبه‌گر را ایفا کند، لازم است فراتر از نیازهای اولیه خود حرکت نماید. همان‌طور که با سلسله مراتب نیازها آشنا هستیم، تا زمانی که نیازهای اولیه از قبیل مسکن، خودرو و سایر ملزومات اساسی تأمین نشده باشد، امکان ظهور و بروز نیازهای سطوح بالاتر، اساساً فراهم نمی‌شود.
بنابراین، بخشی از این مسئله به کاهش اعتماد بازمی‌گردد؛ اعتماد به اینکه اقدامات فردی اثرگذار خواهد بود و نیز اعتماد به اینکه طرح یک نقد سازنده – چرا که مطالبات اعضای هیئت علمی عمدتاً در قالب نقد بیان می‌شود – بدون پیامدهای منفی خواهد بود یا خیر. هنگامی که فرد اطمینان نداشته باشد که نقدش با تبعات منفی همراه نخواهد شد، طبیعی است که تمایل چندانی برای پرداخت هزینه‌های احتمالی آن نخواهد داشت.
همچنین فشارهای اقتصادی مزید بر علت شده است. حتی اگر فردی احساس اعتماد کند، این فشارها رمق و توان لازم را از همگان می‌گیرند و انگیزه مشارکت، مطالبه‌گری و ایفای مسئولیت اجتماعی را کاهش می‌دهند.
سؤال: جناب آقای دکتر، در خصوص بودجه دانشگاه و ناترازی موجود میان تخصیص بودجه و مأموریت‌های واقعی دانشگاه، به ویژه اینکه این ناهماهنگی در سال‌های اخیر تشدید شده است، آیا این ناترازی به مأموریت علمی و استقلال علمی دانشگاه نیز آسیب وارد می‌کند یا اینکه دانشگاه می‌تواند به صورت مستقل به ایفای نقش خود ادامه دهد؟
رئیس دانشگاه: شکی نیست؛ به هر حال ابزار تمامی این برنامه‌ها، از جمله برنامه‌های پنج‌ساله، برای تبدیل به مرحله اجرا نیازمند بودجه هستند. بودجه در واقع برنامه یک‌ساله دانشگاه است؛ هنگامی که قصد داریم کاری را با منابع مشخص انجام دهیم، در صورت عدم تأمین آن منابع، مسلماً اجرای برنامه‌ها با مشکل مواجه خواهد شد.
به عنوان مثال، در سال جاری (۱۴۰۴) تا امروز شش ماه از سال گذشته است. در این شش ماه نخست که باید ۵۰ درصد از اعتبارات دانشگاه تخصیص می‌یافت، حتی بودجه محدود و مصوب نیز تنها به میزان ۴۰ درصد پرداخت شده است. این بدان معناست که ۱۰ درصد از بودجه از ابتدای سال تاکنون پرداخت نشده است. برای نمونه، بودجه دانشگاه حدود ۹۵۰ میلیارد تومان است که ۹۵ میلیارد تومان آن در شش ماهه اول سال پرداخت نشده است. در واقع، حتی همان مقدار حداقلی که برنامه‌ریزی بر اساس آن صورت گرفته نیز محقق نشده و این مسئله مشکلات متعددی برای دانشگاه ایجاد کرده است.
سؤال: جناب آقای دکتر، برخی بر این باورند که دانشگاه‌ها در دهه‌های اخیر به جای تمرکز بر مقولۀ علم و دانش، بیشتر به سمت بروکراسی اداری و آمارسازی رفته‌اند. ابتدا آیا این نقد را می‌پذیرید؟ و اگر پاسخ مثبت است، چه اصلاحاتی در رویه‌های دانشگاه رازی در دستور کار شما قرار گرفته است؟
رئیس دانشگاه: بله، متأسفانه این مسئله تا حدودی واقعیت دارد و تنها مختص به ایران هم نیست. دانشگاه‌هایی که بنده در این مدت محدود از نزدیک مشاهده کرده‌ام، نیز با همین چالش مواجه هستند. بخشی از آن به آنچه اشاره فرمودید بازمی‌گردد، اما تنها به این محدود نمی‌شود که صرفاً ساختار اداری ایران باعث آن شده باشد؛ هرچند این موضوع نیز مزید بر علت شده است. مسئله اینجاست که نظام‌های رتبه‌بندی، چه در سطح جهانی و چه در داخل کشور مانند رتبه‌بندی ISC، دانشگاه‌ها را ارزیابی و عملکرد آنها را می‌سنجند و رتبه‌بندی می‌کنند. متأسفانه در برخی موارد، دغدغۀ دانشگاه‌ها صرفاً ارتقای رتبه در این نظام‌های رتبه‌بندی شده است، در حالی که در سطح جهان، دانشگاه‌ها معمولاً هدف‌گذاری نمی‌کنند که صرفاً در این نظام‌ها ارتقا پیدا کنند، بلکه دغدغه‌های خود، دغدغه‌های کشور و ذینفعان دانشگاه را دنبال می‌کنند. سپس این نظام‌های رتبه‌بندی هستند که آنها را ارزیابی و رتبه‌بندی می‌کنند. این‌گونه نیست که دانشگاه‌ها برنامه‌ریزی کنند و هدف اصلی‌شان تنها تحقق یک رتبۀ خاص باشد. متأسفانه در کشور ما این پدیده به‌کرات مشاهده شده و در دانشگاه خودمان نیز تا حدودی گاهی گرفتار این رویکرد شده‌ایم، حال آنکه هدف اصلی باید ایفای مسئولیت اجتماعی دانشگاه، پرورش دانشجویان شایسته، انجام پژوهش‌های باکیفیت و تأثیرگذاری اجتماعی باشد. البته که تحقق این اهداف، خود به‌طور طبیعی می‌تواند به ارتقای رتبه دانشگاه نیز بینجامد.
سوال: بزرگترین دستاورد مدیریتی خود در این مدت در چه می‌دانید؟
رئیس دانشگاه: اگرچه ارزیابی دقیق این موضوع، بیش از هر چیز نیازمند نظر و قضاوت افکار عمومی دانشگاه است، اما آنچه که بنده به طور نسبی احساس کرده‌ام، فکر می‌کنم ایجاد حس اعتماد در میان همکاران نسبت به مجموعه دانشگاه است و این احساس امنیت روانی و اعتماد متقابل می‌تواند بسترساز فعالیت بهتر همکاران در عرصه‌های مختلف از جمله آموزش، پژوهش و ارتباط با جامعه باشد تا بتوانند مأموریت‌های خود را به نحو مطلوب‌تری محقق سازند.
سوال: جناب آقای دکتر، اگر ملاحظات و مصلحت‌اندیشی‌های مرسوم وجود نداشت و اختیار تام به معنای واقعی کلمه در اختیار شما قرار می‌گرفت، اولین تغییر ساختاری یا مدیریتی که بلافاصله و بدون درنگ در دانشگاه اعمال می‌کردید، چه می‌بود؟ به عبارت دیگر، با فرض دارا بودن چنین اختیار کاملی، اولین اقدامی که هم‌اکنون یا فردا در دانشگاه انجام می‌دادید، چه بود؟
رئیس دانشگاه: برداشتن مرزهای میان همکاران. منظورم از این مرزها، انواع تقسیم‌بندی‌های کنونی اعم از مرزهای گروه‌های آموزشی، دانشکده‌ها و سایر قالب‌های تفکیک‌کننده است. متأسفانه ما پیوسته در حال جدا شدن از یکدیگر بوده‌ایم، در حالی که پاسخ به مسائل واقعی دانشگاه و جامعه، در گرو فعالیت در مرزهای بین رشته‌هاست. ما ناگزیریم توانایی همکاری و تعامل نزدیک با یکدیگر را پیدا کنیم تا بتوانیم راه‌حل‌های مناسبی برای چالش‌های بیرونی بیابیم.
من به‌عنوان مثال از گروه اقتصاد یاد می‌کنم، ما باید بیاموزیم که با گروه مدیریت یا دانشکده‌های فنی چگونه همکاری مؤثر داشته باشیم. متأسفانه وجود این مرزها سبب شده است که از هم دورتر و دورتر شویم. این مسئله متأسفانه در مورد دانشجویان نیز صادق است و گاهی آنان را نیز به همین شیوه تربیت می‌کنیم. البته من به نسل جدید امیدوارم. نسل جدید در حال یافتن مسیر خود است و امیدوارم در آینده‌ای نه‌چندان دور، این نسل جدید باشد که این مرزها را برمی‌دارد و تحقق‌بخش مسئولیت اجتماعی دانشگاه خواهد بود.
سوال: با توجه به اشاره جنابعالی به مسئله کاهش انگیزه در نسل جدید، آیا به عنوان یک مدرس دانشگاه و نه صرفاً در جایگاه ریاست، این موضوع را تأیید می‌فرمایید؟
رئیس دانشگاه: بله، متأسفانه این کاهش انگیزه در میان دانشجویان به وضوح دیده می‌شود و چیزی نیست که کسی بتواند آن را کتمان کند.
سوال: اگر پرسش قبلی را در سطحی کلان‌تر و در بخشی از ساختار حکمرانی آموزش عالی مطرح کنیم، به نظر شما اولین تغییری که باید صورت پذیرد، چه خواهد بود؟
یکی از آیین‌نامه‌های وزارت علوم، ساختار دانشگاه را به گونه‌ای تعریف می‌کند که مثلاً از ترکیب سه گروه آموزشی، یک دانشکده و از تجمیع سه دانشکده، یک دانشگاه شکل می‌گیرد. این چارچوب‌های مشخص، منجر به ایجاد مرزبندی‌های اداری و تشکیلاتی شده است. در حالی که در نظام‌های نوین آموزش عالی، چنین ساختار سلسله‌مراتبی و تفکیک‌شده‌ای وجود ندارد. در آنجا، واحدهای دانشگاهی مسأله محور کار می‌کنند و بر اساس مسائل و پروژه‌های مشخص شکل می‌گیرند و این سؤال مطرح است که "کدام افراد و تخصص‌ها می‌توانند در کنار یکدیگر قرار گیرند تا یک پژوهش یا مأموریت خاص را به سرانجام برسانند؟" بنابراین، مشکل اصلی در همین چهارچوب‌های سنتی و عدم انعطاف ساختاری نهفته است.
سوال: جناب آقای دکتر، با توجه به اهمیت فرآیند جهانی شدن در عرصه آموزش عالی، به نظر شما اولین گام مؤثر و بنیادین که یک دانشگاه می‌بایست در این مسیر بردارد، چیست؟
رئیس دانشگاه: به نظر اینجانب، اولین قدم را باید در حوزه اندیشه و نگرش ذینفعان جستجو کرد. ضروری است که در گام اول، اذهان دست‌اندرکاران، از سطوح کلان آموزش عالی تا بدنه دانشگاه و کلیه همکاران دانشگاهی، برای برقراری تعاملات سازنده بین‌المللی آماده شود. الگوهای ذهنی موجود، نیازمند بازنگری و اصلاح اساسی است. این تغییر نگرش می‌بایست به گونه‌ای صورت پذیرد که همگی به این باور برسیم که پیشرفت و توسعه همه‌جانبه، در گرو ارتباط و تعامل فعال با جهان است.
سؤال: چه میزان مشتاق شنیدن نظرات منتقدان هستید و برای ایجاد زیرساخت‌های لازم در این زمینه، چه اقدامات عملی انجام داده‌اید؟
رئیس دانشگاه: بنده به‌طور جدی و مستمر، هم در طول زندگی شخصی و هم در دوران مسئولیت‌هایم، همواره کوشیده‌ام تا توانایی پذیرش نقد و انتقاد را در خود پرورش دهم. باید تأکید کنم که پذیرش نقد، نیازمند تمرین و ممارست است. همان‌طور که تا فردی وارد آب نشود و با چالش‌های شنا مواجه نگردد، شناگر نمی‌شود، در زمینه پذیرش انتقاد نیز چنین است. من معتقدم که نقد باعث رشد خودم هم می‌شود و قرار گرفتن در معرض نقد، نه‌تنها موجب افزایش تحمل و توانمندسازی فرد می‌شود، بلکه نقاط ضعف و کاستی‌های سیستم را نیز آشکار می‌سازد.
من به سازوکارهای رسمی و نظام‌مند انتقاد اعتماد دارم، نه به رویکردی که صرفاً همه چیز را مثبت و بی‌عیب جلوه دهد. زمانی که در فضای نقد قرار می‌گیریم، حتی راهکارهای عملی نیز از دل همین انتقادات استخراج می‌شود. به‌ویژه در محیط دانشگاه، بسیاری از منتقدان، خود دارای راهکارهای کاربردی و قابل درکی هستند. بنده شخصاً باور دارم و تلاش کرده‌ام تا بستری برای طرح این نظرات فراهم کنم. به‌عنوان مثال، در هفته گذشته و همزمان با آغاز سال تحصیلی، بدون تشریفات خاصی و به‌صورت مستقیم به کلاس‌ها سر زدم و با همکاران به گفت‌وگو نشستم و نظراتشان را جویا شدم. در برخی موارد، حتی به محیط‌هایی رفتیم که انتقادات بیشتری مطرح بود و با صراحت و صداقت با همکاران صحبت کردم و از آنان خواستم که این روحیه نقادی و تعامل را حفظ کنند. معتقدم از طریق همین گفت‌وگوها و طرح مطالبات منطقی، می‌توان به بهبود شرایط کمک کرد و در غیر این صورت، بدون ارتباط دوسویه، پیشرفت چندانی حاصل نخواهد شد.
سؤال: آیا به استقلال دانشگاه به معنای واقعی آن اعتقاد دارید و آیا ساختار فعلی حاکمیت چنین استقلالی را به دانشگاه می‌دهد؟
رئیس دانشگاه: مفهوم استقلال، مفهومی پیچیده و چندبعدی است. زمانی که حدود ۸۰ درصد بودجه دانشگاه مستقیماً از سوی دولت تأمین می‌شود و ۲۰ درصد باقی‌مانده نیز به مصوبات و تصمیمات نهادهای دولتی وابسته است، نمی‌توان به‌راحتی از استقلال کامل دانشگاه سخن گفت. از سوی دیگر، وقتی از نقش‌آفرینان اقتصاد دانش‌بنیان سخن می‌گوییم، تعامل میان این پنج بخش اصلی است که جامعه دانش‌بنیان را ممکن می‌سازد. در این شرایط، استقلال معنای دیگری پیدا می‌کند. برخی از همکاران برداشتشان از استقلال دانشگاه این است که در اتاق خود بنشینند و با هیچ نهاد یا شخصیت تأثیرگذاری اعم از نمایندگان مجلس، استاندار و سایر نهادهای مرتبط، ارتباطی نداشته باشند و تنها دستورات خود را صادر کنند. این شکل از استقلال، هرچند ممکن است در نگاه اول جذاب به نظر برسد، اما در عمل، با مفهوم تعامل و نقش‌آفرینی در جامعه دانش‌بنیان در تضاد است. تعامل، به معنای داد و ستد و تبادل نظر است؛ باید چیزی بدهیم و چیزی بگیریم. بنابراین، به نظر بنده، استقلال به معنای قطع ارتباط با نهادهای مؤثر و نقش‌آفرین، نه تنها امکان‌پذیر نیست، بلکه با رسالت دانشگاه در جامعه دانش‌بنیان نیز همخوانی ندارد.
از جناب آقای دکتر بابت وقتی که در اختیار ما گذاشتند، سپاسگزاریم. این گفت‌وگوی ارزشمند فرصتی مغتنم برای آشنایی با دیدگاه‌ها و برنامه‌های دانشگاه رازی بود. برای حضرتعالی در پیشبرد اهداف عالیه دانشگاه آرزوی موفقیت و توفیق روزافزون داریم.
برای دیدن مصاحبه ویدئویی اینجا کلیک کنید